Университеты мира оптимизируют 76% кампусов без нового строительства

Смена пространственной парадигмы в университетском девелопменте

На протяжении десятилетий развитие университетских кампусов подчинялось логике территориальной экспансии. Рост численности студентов, запуск новых исследовательских программ и привлечение грантового финансирования почти автоматически трансформировались в технические задания на проектирование и строительство новых учебных или лабораторных корпусов. Однако к осени 2026 года экономика управления академической недвижимостью окончательно вступила в фазу интенсивного переосмысления активов. Второе ежегодное глобальное исследование планирования и загрузки площадей в высшем образовании JLL за 2026 год, подготовленное по итогам опроса, проведенного с мая по начало сентября 2026 года, демонстрирует переход от намерений по оптимизации к поиску инструментов измеримого исполнения.

Еще в первом выпуске исследования за 2025 год аналитики выявили системную уязвимость образовательного сектора, в котором 81% университетов не имели ключевых показателей эффективности в сфере управления площадями, и лишь 50% учреждений вели хотя бы базовый учет заполняемости зданий. Между физическим масштабом университетских портфелей и цифровыми системами оценки их продуктивности обнаружилась глубокая пропасть. Выборка 2026 года, объединившая руководителей департаментов капитального строительства, службы эксплуатации, пространственного планирования и академического управления из 38 профильных учреждений в 11 государствах Северной Америки, Европы, Азиатско-Тихоокеанского региона, Африки и Латинской Америки, показывает, что осознание проблемы стало всеобщим, но операционная зрелость по-прежнему отстает от стратегических деклараций.

Географически выборка распределена между 23 университетами США, которые составляют 61% участников, и 15 международными вузами из 10 стран, включая Канаду, на которые приходится 39% участников. Ровно 50% исследованных организаций, или 19 вузов, относятся к категории университетов со сверхвысокой исследовательской активностью первого уровня, еще по 7 учреждений, или по 18%, представляют сегменты средней и низкой исследовательской интенсивности, а оставшиеся 5 вузов, составляющие 13%, сфокусированы преимущественно на преподавательской деятельности. Как подчеркивает руководитель практики высшего образования JLL Криста Трофка, ключевой вопрос для лидеров кампусов сегодня заключается уже не в том, хватает ли им площадей, а в том, способны ли они увидеть, как реально эксплуатируется уже построенное пространство, и принять управленческие решения на основе увиденного.

Инвертированная пирамида зрелости и дефицит измеримости

Центральный конфликт современного университетского девелопмента заключается в том, что стратегическое целеполагание намного опережает инженерно-аналитическую базу. Около 76% участников исследования, а именно 29 из 38 вузов, определяют оптимизацию существующих активов в качестве главного вектора своей пространственной политики, тогда как на физическое расширение портфеля ориентированы лишь 11% учреждений, а на сжатие и вывод объектов из эксплуатации направлены усилия 13% вузов. Структура главных пространственных проблем, на которые указывают сами руководители кампусов, полностью объясняет этот курс, так как на первом месте среди острейших вызовов находится недоиспользование существующих площадей с показателем 26% ответов, опережающее как дефицит площадей для дальнейшего роста, отмеченный у 16% респондентов, так и нехватку или недостоверность данных о загрузке и ограничения финансирования, набравшие по 13%.

Однако при наложении этих приоритетов на 3-уровневую модель зрелости управления пространством кампуса, разработанную экспертами JLL, возникает картина перевернутой пирамиды, в которой верхний стратегический ярус лишен прочного фундамента. В классической архитектуре управления недвижимостью базовый 1 уровень образует измерение, включающее сбор данных о площадях и потоках людей, ведение актуальных архитектурных обмеров и чертежей, формирование дашбордов и регулярной отчетности. Средний 2 уровень представляет собой управление размещением, куда входят глубокий анализ утилизации, внедрение нормативов рабочего пространства, программирование функциональных зон и текущее администрирование размещения подразделений. На вершине пирамиды, на 3 уровне, располагается оптимизация, объединяющая прогнозирование спроса, сценарное моделирование и долгосрочное стратегическое планирование портфеля.

Под отслеживанием загрузки методология отчета понимает не разовые визуальные замеры или эпизодические аудиты под конкретный проект, а выстроенный, последовательный и воспроизводимый процесс измерения физической эксплуатации помещений сразу по нескольким функциональным типологиям. Такую систему выстроили лишь 37% всех опрошенных университетов, тогда как 16% тестируют пилотные решения, 24% находятся на стадии планирования, а еще 24% не ведут регулярного отслеживания вовсе, причем сумма долей в первоисточнике превышает 100% за счет округления до целых значений. Самый показательный парадокс обнаруживается внутри группы из 29 университетов, официально провозгласивших оптимизацию своим главным стратегическим приоритетом, поскольку среди них системный мониторинг нескольких типов пространств ведут только 10 учреждений, или 34%, тогда как 19 вузов, составляющие 66%, пытаются оптимизировать кампусы вслепую. Для сравнения, в корпоративном секторе, согласно параллельному глобальному исследованию JLL за 2026 год, охватившему 84 крупные корпорации, оптимизацию портфеля ставят во главу угла 71% компаний, но при этом 90% из них опираются на объективные данные загрузки при принятии плановых решений.   

Как принимаются капитальные решения без данных о загрузке

Отрыв инвестиционного планирования от эмпирических данных об эксплуатации существующих зданий создает серьезные финансовые риски при распределении капитальных бюджетов. Когда руководство университетов решает вопрос о том, возводить ли новый корпус с нуля или реконструировать существующее здание, в качестве главных критериев выступают стратегическое соответствие генеральному плану, наличие целевого финансирования и градостроительный потенциал участка, которые отметили 78% респондентов, а также финансовый анализ стоимости проекта и совокупной стоимости жизненного цикла объекта, указанный в 68% анкет. При этом 51% учебных заведений взвешивают оба этих фактора одновременно, но в отсутствие достоверной картины фактической загрузки рискуют инвестировать десятки миллионов долларов в расширение площадей там, где проблема кроется в неэффективном расписании или устаревшей планировке существующих этажей.

Обращает на себя внимание тот факт, что необходимость технической модернизации существующих корпусов служит решающим аргументом лишь для 38% вузов, сроки реализации проекта и скорость ввода площадей в эксплуатацию учитывают 30%, а экологические ориентиры и стандарты устойчивого развития влияют на выбор между сносом, стройкой и реновацией только в 27% случаев.

Внутри самого профессионального сообщества зреет понимание необходимости жесткой фильтрации запросов на новое строительство, о чем свидетельствуют прямые высказывания участников исследования. Так, руководитель департамента планирования кампуса одного из государственных исследовательских университетов США формулирует строгую 3-ступенчатую доктрину бережного управления активами, согласно которой на 1 этапе необходимо оптимизировать существующие фонды, на 2 этапе следует перепланировать или реновировать их, и лишь на 3 этапе в самом крайнем случае допустимо прибегать к новому строительству. Представитель службы управления площадями другого американского исследовательского вуза указывает на классический структурный перекос кампуса, когда хронически пустующие офисные кабинеты соседствуют с острой нехваткой аудиторий и децентрализованными кафедральными учебными лабораториями, которые не включены в общеуниверситетскую сетку расписания и простаивают с критически низкой загрузкой. В свою очередь, директор по эксплуатации международного университета подчеркивает, что главный барьер носит социокультурный характер, поскольку академическая среда традиционно сопротивляется перераспределению помещений на основе объективных метрик посещаемости и переходу на систему бронируемых рабочих мест. 

Иллюзия заполненности и разрыв между целевой и реальной загрузкой

Второй фундаментальный инсайт отчета JLL показывает, что даже там, где университеты внедрили инструментарий измерения и установили целевые ориентиры эффективности, фактическая эксплуатация зданий систематически не дотягивает до плановых значений. В методологии исследования под коэффициентом загрузки понимается процент времени, в течение которого физические посадочные места в аудиториях или рабочие станции в лабораториях и офисах реально заняты людьми в рамках заданного расчетного периода, например стандартного учебного дня или рабочей смены.

Поскольку в ходе анкетирования вузы указывали свои целевые и фактические показатели в виде интервальных диапазонов, аналитики JLL применили метод вычисления средних точек каждого интервала. Для целевых значений интервал менее 50% приравнивался к 45%, диапазон 50–65% соответствовал отметке 57,5%, коридор 66–80% принимался за 73%, а планка свыше 80% переводилась как 85%. Для фактических замеров интервал менее 40% переводился как 35%, диапазон 40–55% приравнивался к 47,5%, коридор 56–70% составлял 63%, а показатели свыше 70% учитывались как 75%.

Результаты сопоставления выявили хроническое недовыполнение нормативов по всем без исключения категориям академической и административной недвижимости. Из 22 университетов, предоставивших одновременно и целевой норматив, и результат реальных замеров по централизованно планируемым учебным аудиториям, 21 вуз, или 95%, оказался ниже собственной планки. В среднем по выборке целевой показатель загрузки учебных аудиторий установлен на уровне 77,2%, тогда как фактическая эксплуатация составляет лишь 60,4%, формируя дефицит в 16,8 процентного пункта. В научно-исследовательских лабораториях отставание зафиксировано у всех 7 отчитавшихся университетов, что составляет 100%, в административных офисах ниже цели находятся 8 из 9 вузов, или 89%, а в кабинетах профессорско-преподавательского состава планку не выполняют 7 из 8 учреждений, или 88%, где разрыв достигает максимальных 20,5 процентного пункта.

В следующей таблице представлены сводные показатели целевой и фактической загрузки университетских пространств в сопоставлении с глобальными индикаторами корпоративной недвижимости, снабженные интерактивным блоком для копирования таблицы.

Таблица 1. Целевая и фактическая загрузка площадей в вузах и корпорациях (2026)

Сравнение с коммерческим рынком показывает любопытную деталь. Разрыв между плановой и реальной загрузкой в учебных корпусах (16,8%) и университетских офисах (от 16,1% до 20,5%) практически совпадает с ситуацией в глобальных корпорациях, где при целевом ориентире в 74% фактическая заполняемость офисов держится на отметке 56% (разница в 18%), и даже выглядит заметно лучше корпоративных технических и лабораторных центров, где при нормативе 72% реальная эксплуатация падает до 45%. Однако главное отличие высшей школы от бизнеса кроется не в величине этого отклонения, а в полной непрозрачности остальных зон кампуса, поскольку около 68% университетов вообще не измеряют загрузку кабинетов преподавателей и административных пространств, а 67% не ведут замеры в исследовательских лабораториях. Более того, географический срез по учебным аудиториям демонстрирует, что 15 американских университетов закладывают более высокую планку загрузки на уровне 78,6% против 74,2% у 7 международных вузов, но на практике эксплуатируют аудиторный фонд менее интенсивно, показывая лишь 58,6% против 64,1%. В результате расхождение между планом и фактом в кампусах США оказывается почти вдвое глубже, чем за их пределами, и достигает 20% против 10,1% у зарубежных коллег.

Чтобы понять природу этого расхождения, важно рассмотреть детальную матрицу распределения ответов по интервальным диапазонам, представленную в исследовании JLL.

Таблица 2. Распределение целевых и фактических показателей загрузки по интервалам (число вузов)

Анализ распределения показывает, что по учебным аудиториям наиболее часто встречающимся целевым ориентиром выступает диапазон 66–80%, который выбрали 17 из 34 вузов, а еще 9 учреждений заложили норматив свыше 80%, тогда как реальные замеры чаще всего попадают в более низкий коридор 56–70%, отмеченный у 13 вузов, и лишь 4 университета смогли преодолеть 70-процентный рубеж фактической загрузки. В сегменте административных офисов наблюдается еще более выраженный максимализм планировщиков, поскольку 9 из 14 вузов, установивших целевой показатель, требуют загрузки свыше 80%, однако для 20 из 34 университетов целевого норматива по офисному блоку просто не существует, а 23 учреждения не проводят там никаких измерений. Аналогичная ситуация фиксируется в исследовательских лабораториях, вопрос о которых задавался только 24 вузам с высокой и средней исследовательской интенсивностью, где 13 организаций не имеют целевых показателей, а 16 не ведут фактического учета.

Инженерная анатомия мониторинга и конфликт расписания с реальностью

Причина того, почему система учета в университетах концентрируется преимущественно в лекционных залах и обходит стороной остальные категории недвижимости, кроется в исторической зависимости вузов от академического расписания. Исследование JLL проводит четкую методологическую границу между 2 понятиями, которые в практике управления кампусами нередко подменяют друг друга. Данные расписания фиксируют лишь то, на какое время помещение забронировано в системе, отражая намерение университета провести в нем занятие, тогда как данные фактической загрузки показывают, были ли физически заняты кресла и рабочие столы в действительности, то есть фиксируют реальный факт эксплуатации.

Среди 20 университетов выборки, которые уже внедрили или пилотируют системы трекинга, 85% отслеживают учебные аудитории, 60% контролируют офисные помещения, 55% ведут наблюдения в исследовательских лабораториях, 50% анализируют библиотеки и зоны самостоятельной работы студентов, 40% охватывают спортивно-рекреационные комплексы и лишь 35% мониторят студенческие общественные пространства и столовые, причем 3 университета, указавшие, что контролируют абсолютно все помещения кампуса, были учтены аналитиками в каждой категории. Если же пересчитать охват от общего числа всех респондентов, ответивших на профильные вопросы анкеты, включая тех, кто не ведет системного трекинга, то фактическую загрузку учебных классов знают 71% вузов, или 24 из 34, тогда как по научным лабораториям реальной картиной владеют лишь 33%, или 8 из 24, а по преподавательским и административным кабинетам осведомленность составляет по 32%, или по 11 из 34.

Технологический профиль университетского мониторинга объясняет, почему нерасписанные помещения остаются в слепой зоне. Среди 20 вузов, проранжировавших используемые методы сбора данных, доминируют выгрузки из систем составления расписания с долей 70%, причем 8 из 20 университетов поставили этот инструмент на первое место, а также ручные визуальные обходы с подсчетом людей, которые применяют 60% вузов, что более чем в 2 раза превышает показатель 2025 года, составлявший 29%. Если же исключить из расчета 4 университета, которые отметили в анкете только вариант комбинации методов без детализации, то среди оставшихся 16 вузов на расписание опираются 88%, на ручные подсчеты полагаются 75%, а на аппаратные решения, включающие датчики движения и присутствия, считыватели электронных пропусков и аналитику подключений к точкам доступа Wi-Fi, приходится ровно по 50%, или по 40% от всех 20 вузов.

Здесь проявляется фундаментальный технологический разрыв между академической средой и коммерческой недвижимостью, поскольку в корпоративном секторе 92% глобальных компаний отслеживают заполняемость зданий с помощью автоматизированных данных прохода по пропускам, тогда как в открытых по своей архитектурной природе университетских кампусах турникеты и карточный доступ охватывают лишь 40% измеряющих вузов. Кроме того, доля использования аналитики Wi-Fi в университетах скорректировалась с 57% в 2025 году до 40% в 2026 году на фоне расширения самой выборки отслеживающих вузов с 7 до 20. Весьма показательно и распределение системного мультипространственного трекинга по типам учебных заведений, где среди 19 крупнейших исследовательских университетов первого уровня загрузку различных типов площадей системно отслеживают лишь 32%, или 6 из 19, тогда как среди 19 менее крупных вузов со средней и низкой исследовательской активностью и преподавательским профилем этот показатель достигает 42%, или 8 из 19. Сложная, децентрализованная инфраструктура гигантских научных кампусов оказывается более инертной к внедрению сквозного учета, чем компактные образовательные учреждения.

Феномен офисного слепого пятна и консервативная типология кабинетов

Четвертый ключевой вывод отчета JLL посвящен самой недооцененной и в то же время крупнейшей нежилой категории университетских площадей, представленной офисным фондом. Согласно данным бенчмарка 2025 года, после вычета технических, циркуляционных и прочих нераспределяемых помещений именно офисные площади составляют около 19% полезной площади кампусов, занимая 1 место среди всех нежилых пространств и опережая как лекционные аудитории, так и лаборатории. В 2026 году аналитики зафиксировали здесь острое противоречие между широтой раздачи площадей и полным отсутствием контроля за их реальной востребованностью.

Подавляющее большинство университетов продолжает обеспечивать персонал закрепленными рабочими местами почти со 100-процентным охватом, так как 79% учреждений, или 27 из 34, сообщают, что свыше 90% их профессорско-преподавательского состава имеют доступ к выделенному или совместному кабинету, причем в 53% вузов рабочим местом обеспечены абсолютно все 100% преподавателей. Аналогичная картина наблюдается среди административно-управленческого персонала, где 76% университетов, или 26 из 34, предоставляют кабинеты или закрепленные рабочие станции более чем 90% сотрудников, а 56% вузов обеспечивают 100-процентный охват штата. В 23 из 34 учебных заведений политика предоставления рабочих мест преподавателям и администраторам полностью совпадает по широте охвата, но при этом 68% вузов, или 23 из 34, не устанавливают никаких целевых нормативов загрузки для преподавательских кабинетов, 59%, или 20 из 34, не имеют целей для административных офисов, и в обеих категориях ровно 68% университетов, то есть 23 из 34, вообще не измеряют фактическую посещаемость этих помещений.

Структура распределения рабочего пространства и регламентов физического присутствия на кампусе в разрезе преподавательского и административного штата систематизирована в таблице 3.

Таблица 3. Обеспеченность офисами, модели рабочих мест и нормы присутствия на кампусе (2026)

Глубокий анализ типологии офисных пространств по 31 университету, предоставившему корректную 100-процентную раскладку за вычетом 3 вузов, проставивших нули во всех графах, показывает, что в академической среде по-прежнему безраздельно доминирует кабинетная нарезка. В среднем 71% преподавателей занимают индивидуальные закрытые кабинеты (при учете 3 нулевых анкет в простом среднем этот показатель составляет 65%), еще 20% делят кабинет с коллегами, и лишь 5% пользуются коворкингами и системой бронируемых столов, а 4% приходятся на прочие форматы.

Среди административных сотрудников распределение несколько более гибкое, однако и здесь 49% персонала (45% при учете нулей) сидят в отдельных кабинетах, 32% размещены в совместных комнатах, на формат незакрепленных столов переведены только 12%, а еще 7% занимают иные типы рабочих мест. Авторы исследования подчеркивают, что индивидуальные кабинеты сами по себе не являются архитектурным анахронизмом, поскольку научная работа, конфиденциальные консультации со студентами и академическая культура требуют приватности и акустического комфорта. Проблема заключается в том, что на фоне распространения гибридной занятости университеты не располагают объективными данными, чтобы оценить, насколько эта дорогостоящая кабинетная инфраструктура соответствует реальному графику работы людей.

Действительно, требования к физическому присутствию сотрудников на территории кампуса остаются весьма мягкими по сравнению с бизнесом. Если в глобальном корпоративном секторе 62% компаний закрепили обязательный минимум офисных дней в неделю, то в высшем образовании общеуниверситетский норматив присутствия для преподавателей действует лишь в 24% вузов, а для административного штата применяется в 35% учреждений. В 32% университетов график присутствия профессуры отдается на усмотрение деканатов и кафедр (для администраторов этот показатель равен 47%), а в 44% учебных заведений формальной политики нахождения преподавателей на кампусе не существует вовсе, тогда как для административного персонала отсутствие правил зафиксировано в 18% вузов. Там же, где фиксированный минимум введен, самой популярной нормой являются 3 дня в неделю, и этот порог установлен в 5 из 8 регламентов для преподавателей и в 6 из 12 регламентов для административных работников. При 3-дневном присутствии и 71-процентной доле индивидуальных кабинетов неизбежно возникает тот самый провал в 20,5 процентного пункта между ожидаемой загрузкой в 77,1% и реальной посещаемостью преподавательских помещений на уровне 56,6%.

География пространственной зрелости в США и международных кампусах

Пятый аналитический блок отчета вскрывает разительный географический контраст между 23 университетами США и 15 образовательными учреждениями из 10 других стран мира. На уровне стратегических деклараций американские вузы выглядят решительнее зарубежных коллег, так как 83% университетов США, или 19 из 23, называют оптимизацию существующего портфеля своим главным приоритетом против 67% международных участников, или 10 из 15.

Однако при переходе от деклараций к операционному учету пропорция зеркально переворачивается, поскольку системный мониторинг загрузки нескольких типов помещений ведут лишь 26% американских университетов, или 6 из 23, тогда как среди международных кампусов этот показатель в 2 раза выше и достигает 53%, или 8 из 15. При этом 35% вузов США, то есть 8 из 23, все еще находятся на стадии предварительного планирования систем трекинга, в то время как на международной арене в фазе планирования остается лишь 1 университет из 15, что составляет 7%.

В таблице 4 приведено многофакторное сопоставление пространственных стратегий, глубины аналитического покрытия и офисных стандартов между университетами США и международными кампусами.

Таблица 4. Сравнение пространственной стратегии и мониторинга в США и международных вузах (2026)

Детальное сопоставление цифр выявляет интересную особенность американской модели управления кампусами. Те немногие американские университеты, которые уже запустили системный или пилотный трекинг (таких насчитывается 9 вузов), подходят к нему комплексно и охватывают не только учебные классы в 89% случаев (8 из 9), но и офисы в 78% случаев (7 из 9), и исследовательские лаборатории в 78% случаев (7 из 9), заметно опережая по широте охвата 11 отслеживающих международных вузов, где офисы включены в орбиту наблюдения лишь в 45% случаев (5 из 11), а лаборатории охвачены в 36% случаев (4 из 11).

Однако если взглянуть на всю выборку целиком и проверить, какая доля университетов способна назвать конкретную цифру фактической загрузки своих площадей, включая оценочные замеры, то международные кампусы оказываются гораздо лучше осведомлены о работе неаудиторного фонда. По учебным аудиториям информированность практически равна и составляет 71% в США (15 из 21) против 69% за рубежом (9 из 13). Зато фактическую загрузку кабинетов профессуры знают 54% международных университетов (7 из 13) и лишь 19% американских (4 из 21), а по исследовательским лабораториям данные есть у 45% зарубежных вузов (5 из 11) против 23% в США (3 из 13). Этот информационный дефицит в США напрямую коррелирует с традицией закрепления персональных площадей, так как в американских вузах индивидуальные кабинеты предоставлены в среднем 81% преподавателей (74% при учете нулевых анкет), тогда как в международных университетах, исторически работающих в условиях более плотной городской застройки и жестких бюджетных лимитов, в приватных кабинетах размещены лишь 55% профессуры (51% при учете нулей).

Управленческая архитектура, нормативы площадей и матрица рычагов воздействия

Шестой, концептуально важнейший раздел исследования JLL доказывает, что сбор данных об утилизации сам по себе не меняет пространственную реальность кампуса, если аналитика не встроена в жесткую операционную систему управления, опирающуюся на стандарты площадей и финансовую ответственность подразделений. В большинстве университетов мира полномочия по распределению помещений носят компромиссный характер, в связи с чем 58% учреждений используют гибридную модель, в которой решения делятся между центральной администрацией кампуса и деканатами отдельных факультетов или институтов. Высокоцентрализованная вертикаль управления действует в 21% вузов, полностью децентрализованная модель сохраняется в 13% учреждений, а еще 8% находятся в процессе реформирования и пересмотра регламентов. При этом статистика подтверждает, что централизация полномочий способствует внедрению аналитики, поскольку среди централизованных вузов системный трекинг по нескольким типам пространств ведут 5 из 8 учреждений (62,5%), среди гибридных системно измеряют площади 8 из 22 (36%), а среди децентрализованных эту работу ведет лишь 1 университет из 5 (20%).

Однако даже при наличии центральной дирекции кампуса реальные механизмы принуждения и экономического регулирования развиты крайне слабо. Формальные и строго обязательные к исполнению стандарты площадей действуют только в 11% университетов (4 из 36 ответивших), тогда как 44% вузов воспринимают утвержденные нормативы лишь как мягкие, гибкие рекомендации, 28% находятся в процессе разработки или актуализации стандартов, а 17% не имеют формализованных норм вовсе. Еще более показательно отношение к внутреннему хозрасчету и возмещению стоимости эксплуатации помещений, так как 74% университетов предоставляют факультетам и кафедрам площади абсолютно бесплатно, не выставляя никаких внутренних счетов за занимаемые квадратные метры. Только 5% вузов внедрили модель полного возмещения затрат, еще 11% применяют частичное или условно-расчетное взимание платы, и столько же, а именно 11%, пилотируют или проектируют подобные финансовые механизмы.

Рассмотрение конкретных архитектурно-планировочных нормативов показывает, что там, где стандарты существуют, они тяготеют к классическим габаритам. Около 44% университетов нормируют площадь индивидуального кабинета преподавателя в пределах от 10 до 14 квадратных метров (108–150 квадратных футов), в 22% вузов метраж кабинета зависит от ученого звания и административного ранга сотрудника, почти 31% учреждений вообще не регламентируют площадь кабинета, и лишь 3% решились на переход к компактным модулям площадью менее 10 квадратных метров (менее 108 квадратных футов).

В распределении учебных аудиторий преобладает смешанная модель, при которой часть залов управляется центральным диспетчерским отделом, а часть остается в ведении профильных факультетов (59%), тогда как полностью централизованный аудиторный фонд сформирован в 35% вузов, а полная передача аудиторий на баланс кафедр сохранилась лишь в 6% случаев.

В секторе научно-исследовательских лабораторий 67% университетов комбинируют выделенные площади с лабораториями коллективного пользования, однако в 25% вузов лабораторные комплексы по-прежнему жестко закреплены за конкретными главными исследователями и держателями грантов, и только 8% перешли преимущественно на формат общеуниверситетских центров коллективного пользования.

Авторы отчета подчеркивают, что система управления кампусом должна проектироваться как полноценная операционная система, а не просто как организационная схема подчиненности. Централизованные полномочия без достоверных данных утилизации обрекают руководство на принятие решений по прецеденту и политическому торгу между деканами, измерение загрузки без нормативов порождает массивы бесполезной статистики, не влияющей на нарезку площадей, а стандарты без волевого механизма управления остаются благими пожеланиями на бумаге. На практике передовые вузы выстраивают 2-контурные механизмы, где исполнительный комитет по пространству наделяется правом пересматривать назначение помещений и передавать их между пользователями, либо центральная сервисная служба кампуса монополизирует внешнее выделение блоков, возлагая внутреннюю оптимизацию на дирекции факультетов.

Чтобы свести воедино аналитический и управленческий контуры отчета, эксперты JLL построили стратегическую матрицу, распределив все 38 университетов по 2 осям, где по горизонтали отложено наличие системного мониторинга загрузки нескольких типов пространств, а по вертикали фиксируется наличие работающего рычага воздействия в виде обязательных стандартов или платного пользования площадями.

Матрица обнажает институциональный вакуум в секторе высшего образования, поскольку почти половина всех обследованных университетов, а именно 18 из 38 (47%), попадает в нижний левый квадрант, не обладая ни системным мониторингом, ни административно-финансовыми рычагами перераспределения площадей. Еще 10 учебных заведений (26%) научились собирать данные по разным типам помещений, но оказались в ситуации измерения без рычагов, когда статистика не подкреплена ни обязательными стандартами, ни внутренними тарифами на площадь. Другие 6 университетов (16%), напротив, ввели жесткие нормативы или плату за квадратные метры, но действуют без опоры на объективную картину, не отслеживая реальную заполняемость комнат. И лишь 4 университета из 38, составляющие 11% мировой выборки, вышли в целевой правый верхний квадрант лидеров, замкнув объективную телеметрию зданий на работающие механизмы распределения ресурсов.   

Инфраструктурный перекос и новые точки приложения инвестиций

Отдельный пласт исследования JLL посвящен качественной самооценке инфраструктурной зрелости кампусов. Руководителям 38 университетов было предложено оценить 16 функциональных, цифровых и инженерно-экологических параметров своих учебных заведений по 5-балльной шкале от 1 балла, означающего низкий уровень, до 5 баллов, соответствующих высокому уровню.

Ниже представлены диаграмма и таблица с ранжированным рейтингом всех 16 параметров инфраструктуры кампуса, указанием средних баллов и долей крайних оценок.

Таблица 5. Полный рейтинг 16 параметров инфраструктуры кампуса

Картина, складывающаяся из этого рейтинга, демонстрирует резкую поляризацию между витриной образовательного процесса и его инженерно-управленческим фундаментом. Вся фронтальная инфраструктура, с которой ежедневно соприкасаются студенты и преподаватели, оценивается руководством исключительно высоко. Беспроводная связь Wi-Fi занимает 1 место со средним баллом 4,34, где 79% вузов поставили оценки 4 и 5 при полном отсутствии неудовлетворительных баллов (0%), мультимедийное оснащение аудиторий набирает 4,16 балла на 2 месте (также 79% высоких оценок и 3% низких), а физическая доступность аудиторий (76% высоких оценок и 5% низких) и библиотечных пространств делит 3 и 4 строчки с результатом 4,11 балла, немного опережая цифровые образовательные платформы с оценкой 4,08 балла на 5 месте.

Однако по мере смещения фокуса к специализированным форматам обучения и особенно к инженерным системам здания оценки стремительно проседают. Эксперты JLL выделяют 4 фундаментальных аналитических расхождения, вытекающих из сопоставления этого рейтинга с данными утилизации.

Первое расхождение доказывает, что проблема кроется не в дефиците площадей, а в их диспетчеризации. Доступность учебных аудиторий получила высокую оценку 4,11 балла (76% респондентов оценили ее на 4 и 5), но одновременно те же самые аудитории в реальности загружены на 16,8 процентного пункта ниже целевого норматива, хотя 16% университетов называют нехватку площадей для роста своей проблемой номер 1. Очевидно, что ощущение тесноты порождается не физическим отсутствием залов, а пиковыми перегрузками в популярные часы расписания и негибким распределением фондов между кафедрами.

Второе расхождение показывает, что среда для гибридного обучения отстает от базовой цифровизации. Несмотря на отличные оценки обычного Wi-Fi (4,34 балла) и стандартного аудиовизуального оборудования (4,16 балла), специализированные пространства для смешанного и гибридного обучения получили лишь 3,58 балла на 11 месте, а студии и комплексы для онлайн-трансляций набрали 3,76 балла на 8 месте; еще ниже оценены пространства для совместной проектной работы студентов, получившие 3,53 балла на 12 месте, где 53% поставили высокие оценки, а 16% вузов выставили неудовлетворительные оценки 1 и 2. Иными словами, университеты успешно оцифровали классическую фронтальную лекцию, но архитектурно не перестроили кампусы под интерактивную командную и гибридную педагогику.

Третье расхождение свидетельствует о том, что инвестиции требуются в качество среды, а не в количество квадратных метров. Между количественной доступностью аудиторий (4,11 балла) и их физическим качеством и техническим состоянием (3,63 балла на 10 месте, при 8% критических оценок на уровне 1 и 2 баллов) пролегает заметная дистанция. Капитальные бюджеты кампусов должны перенаправляться со строительства новых корпусов на глубокую инженерную и интерьерную модернизацию существующего аудиторного фонда.

Четвертое расхождение подтверждает, что энергоэффективность и цифровые системы управления недвижимостью остаются главным слабым местом. Самые низкие строчки рейтинга заняли экологическая устойчивость и энергоэффективность зданий на 16 месте с результатом 3,21 балла (где лишь 34% вузов дали высокие оценки 4 и 5, а 18% поставили низкие баллы 1 и 2), специализированное программное обеспечение для управления эксплуатацией, информационного моделирования зданий BIM и портфельного менеджмента недвижимости на 15 месте с оценкой 3,24 балла (где при 50% высоких оценок зафиксирован антирекорд в 29% оценок на уровне 1 и 2 баллов), а также управление отходами на 14 месте (3,42 балла, 47% высоких и 13% низких оценок) и устойчивая транспортная мобильность на 13 месте (3,45 балла, 50% высоких и 18% низких оценок). Инженерные системы жизнеобеспечения зданий и профессиональное программное обеспечение часто проигрывают в борьбе за бюджет видимым студенческим проектам, хотя именно они генерируют основную долю операционных расходов кампуса и определяют его экологический след.

Практический кейс экономии 12 миллионов долларов и дорожная карта для руководства

Финансовый эффект от грамотного перераспределения площадей наглядно подтверждается практическим кейсом государственного университета США, представленным в отчете JLL. Расширение академических программ потребовало от вуза новых кабинетов для преподавателей, учебных лабораторий и пространств студенческой поддержки, что в обычной практике привело бы к запуску проекта строительства нового корпуса.

Вместо проектирования нового здания команда пространственного планирования проанализировала фактическую загрузку офисов, аудиторий и лабораторий сразу в нескольких существующих корпусах как единый портфель недвижимости. За счет приведения площади кабинетов в соответствие с реальным графиком присутствия сотрудников, перепрофилирования малоиспользуемых зон, перевода части аудиторий в режим совместного использования и сохранения специализированных лабораторий только за теми кафедрами, которым они технологически необходимы каждый день, университет полностью разместил новые программы на существующих площадях. По оценке самого вуза, отказ от необязательной стройки сохранил в бюджете до 12 миллионов долларов капитальных затрат.   

Для тиражирования этого подхода аналитики JLL предлагают управленческим командам пошаговый план реформирования портфеля недвижимости, рассчитанный на 24 месяца и представленный в таблице 3.

Таблица 6. Пошаговая дорожная карта оптимизации кампуса на 24 месяца

Подводя итог исследованию 2026 года, авторы отчета формулируют 4 стратегических ориентира для руководителей университетов, главных архитекторов и финансовых директоров образовательных организаций. На 1 направлении необходимо вывести мониторинг за пределы лекционных аудиторий, распространив объективный контроль на офисные и лабораторные площади, невидимые для систем учебного расписания.

На 2 направлении любая заявка на капитальное строительство должна проходить обязательную проверку на предмет скрытых резервов внутри существующего портфеля, что позволяет отделить истинный физический дефицит площадей от проблем неэффективного распределения и расписания.

На 3 направлении данные мониторинга должны быть прочно сцеплены со стандартами площадей и механизмами управления, поскольку сама по себе организационная структура без операционных рычагов не способна преодолеть инерцию кафедр.

На 4 направлении важно признать отсутствие единого шаблонного пути к пространственной зрелости, так как различия между 23 американскими и 15 международными университетами доказывают, что культура рабочего места, глубина телеметрии и модели управления развиваются с разной скоростью, требуя индивидуальной калибровки под академическую миссию каждого конкретного кампуса. Университетам не нужно дожидаться идеальной, 100-процентной полноты данных, чтобы приступить к оптимизации, но им необходим достаточный уровень прозрачности, позволяющий заменить интуитивные предположения инженерными фактами и соединить измерение с управлением, а управление с долгосрочной стратегией развития.